・工場とオフィス＝使い捨てハケン＝低賃金で牛丼屋
・ゼネコンと物流＝ダンピングの連鎖＝低賃金で牛丼屋
根底＝貧乏国と勝負するグローバル競争＝日本、勝てるわけが無い…テレビ生産もそれで潰れた…大型ＴＶですら異様に安い今
国家構造的なデフレ悪循環
いくら価値を上げようとしても無理。見栄を張ってリフレだの高付加価値商品だのと馬鹿なことを言ってる奴らが間違ってるから『淘汰』される。
身長の伸びも止まるし、若さもいずれつきるし、自然界の法則はすべて無限成長を否定する。永続的に価値が上がるはずが無い。
ちなみに、埼玉県に多いマルヤって行ってみるとわかるが「場末も場末」http://www.maruya-group.co.jp/
総菜や弁当なんて、いまどき極貧民でもくわねえよレベル。店舗もわざわざ寂れた場所にあって僻地民を当てにしている。
東京のオザムのややオワコン停滞感が、埼玉に来るとさらにひどくなってる感じ。多角経営化はオザムと同じだったが田舎ダ埼玉経営者なので失敗して傾いてる。オザムは東京だしパチンコだからね…ちなみに山梨県も塩山あたりは埼玉よりひどい。
nikkei
ゼンショー、懸念「中盛」の牛丼事業
2012/10/22 6:00
「フード業、世界一」。ゼンショーホールディングスが外食の上場企業で売上高トップを実現し、次なる目標に向かって持ち株会社化してから１年。創業者の小川賢太郎社長が動き始めた。中堅スーパーのマルヤを買収し、外食業から多角化に向けた布石を打った。深謀遠慮の一手だが、市場の関心は多角化よりも収益の大半を稼ぐ「すき家」の既存店売上高の苦戦に向かっている。
マルヤ買収が多角化の一歩となるか
ゼンショーが外食企業の売上高日本一まで上り詰めた原動力は２つある。牛丼「すき家」の成長と、ココスやサンデーサンといった積極的なＭ＆Ａ（合併・買収）だ。2000年３月期で174億円だった売上高が、前期には4000億円を突破。そのうちレストラン事業が全体の４割弱を占めるまでになった。
Ｍ＆Ａ戦略により膨らんだ有利子負債も、順調に減らしてきた。負債が自己資本の何倍かを示すＤＥレシオは、09年３月期に５倍弱だったが、前期に3.5倍まで下がった。純現金収支（フリーキャッシュフロー）も３期連続で黒字を達成した。財務体質の改善と稼ぐ力の向上という両輪を高めてきており、今期は多角化に向けて機は熟したと言える。
誤算は牛丼事業の苦戦だ。12年４〜９月の既存店売上高は前年同期比７％減少。ライバルの吉野家ホールディングスは同期に２％減にとどまっており、特に６月からは若干ながら前年同月を上回り続けている。ゼンショーは値下げ効果が一服した今、680円の牛トロ丼のような高単価商品の投入で客単価の向上を目指す戦略を打ち出しているが、既存店売上高は前年を下回ったまま。コメと牛肉の価格高騰も収益悪化に追い打ちをかけており、今期は18億円の減益を計画していた牛丼事業の営業利益が下振れする可能性もある。防犯対策で人件費も増えており、牛丼事業の収益体質の改善を求める声は市場に多い。
その中で打ち出したマルヤの買収だが、発表翌日の株価はほとんど変わらなかった。多角化自体は有利子負債が減少している状況にあるため、市場は評価しているが、目先の関心は肝心の収益基盤の牛丼事業の行方にあるからだ。
そもそもスーパーの平均的な売上高経常利益率はわずか３％で現状では利益率向上の足かせになる。ゼンショーの前期の売上高経常利益率は５％。少なくともスーパーの勝ち組で売上高経常利益率が５％のヤオコーと同じ水準まで高める必要がある。一朝一夕にはいかない。
まずやるべきは牛丼事業との相乗効果を早期に打ち出すことだ。マルヤが持つスーパー約50店舗と物流を共通化することなどで店舗ごとの損益分岐点を下げられる。ゼンショー幹部は「市場の予想よりも早く（赤字企業の）マルヤの黒字化を実現する」と強調するが、市場はスーパーが牛丼事業にどう収益貢献できるかをまずは見ている。
ゼンショーは20年３月期に売上高8000億円、経常利益800億円を目標に掲げている。マルヤの買収を株価向上につなげられないままでは、目標の実現が遠ざかることになる。
