日本にローカライズしたモスのほうがなんぼかマシ。
バーガーと、コーラと、ポテト…？食事ってレベルじゃ無いよね。肉とお米とタマネギのどんぶりに比べても。
バラエティがなさ過ぎる。選択肢が無いようなメニューでは客は遠ざかる。
かつてバブル頃まではハンバーガーは特別なごちそう、準ファミレスだったよ。
でも今や日本は食を含め豊かになりすぎて、よほど和食やアジアン（世界各国料理）のほうがバラエティ豊かだ。翻ってアメリカンなファミレスも次々つぶれていって、ハンバーガーもじりじり後退…アメリカの後光に陰り。
いまや板チョコを出されても貧相にしか見えず誰も手を出さないように、ハンバーガーにポテトを添えられても貧相にしか見えない。モスはそこらへんのジャパナイズがうまいけどハイコストになってしまう…バーガー系はコストがかかるのだ。
ウェンディーズ（近年に倒産し再建）やフレッシュネス（実はモスと同じく日本発）は都会だけで通用する業態だろう、あれはカフェバーメニューとかも組み込んでいるのでマクドのように単調では無い。
マクドナルドはずっとアメリカンそのままで日本でやってきたが、各国ではむしろ上手にローカライズをして根付いている例が多い…youtubeなどで各国CMを見られるが。そろそろそうやって大々的抜本的にジャパナイズを試行錯誤する時期なのでは…ケンタッキーもそれで四苦八苦してるけど。
http://www.yomiuri.co.jp/gourmet/news/business/20130419-OYT8T00299.htm
マック、主力商品値上げへ…円安で食材価格上昇
日本マクドナルドホールディングスは１８日、「ハンバーガー」など４商品を５月７日から値上げすると発表した。
ハンバーガーと「マックシェイクＳサイズ」、「ジューシーシャカシャカチキン」は現在より２０円高い１２０円、「チーズバーガー」は３０円値上げして１５０円にする。
円安で食材の輸入価格が上昇しているためだ。ハンバーガーの値上げは２００８年５月以来となる。「１００円マック」路線を見直し、主力商品の値上げで収益改善を目指す。
一方、サイドメニューの「マックフライポテトＳサイズ」は４０〜８０円値下げして１５０円にする。「ついで買い」を誘う狙いだ。また、大阪府や岐阜県、茨城県、宮城県の約５０店舗では、「ビッグマック」や「てりやきマックバーガー」、セット商品などを１９日から試験的に値上げする。消費者の反応を見て、正式に値上げするか検討する。
過去10年以上、立場がら様々な国内外のイノベーション、リノベーション、製品や地域の開発に関与してきたのだけど
今最近、マックの店舗に入ると「なんか、ださいな」としか感じないんだよね…あれはあれで、昔と同じことを延々続けてるというか…
ゴテゴテ原色で飾り立ててるけど、メニューの中身はしょぼいし、やや高額…いかにもヤンキーテイスト。あんなもん多重に紙袋で包装する意味がわからん。ってかイオンモールでもベーカリーで包装や袋を断るぐらいだけどねおれは。
ブランディングなんですよ。それ以外に価値は感じないな。これが出来ない企業は次々に消えていってる。
http://diamond.jp/articles/-/34702
本質的に理解すべきことは、80年代から90年代にかけて日本が過去の戦略を見直さないまま突き進んでしまったことが、エレクトロニクス産業の苦戦の原因であるということだ。
いま、先進国ではモノやサービスが「必要」であることから消費を行う「必要性消費」から、心理的に誘発されて消費を行う「共感消費」が増えている。あらゆる市場において供給過剰が進む中、商品やサービスの提供者のポリシーに感銘して消費を行う、「共感消費」へのシフトは更に進んでいくと考えている。
そうなれば、「思い」や「熱意」が伝わってくる公私混同型の商品やサービスが圧倒的に優位性を持つだろう。
組織や業界の風通しを良くするとともに、新しい商品やサービスが生まれやすい「良質なグレーゾーン」を作る活動を全国的に展開していくべきではないだろうか。それが日本のあらゆるところで起き始めれば、日本は必ずかつてのように世界から注目されるに違いない。
80年代から90年代前半において、世界の製造業の中で、日本企業は優等生であり脅威であった。米国とは数多くの通商摩擦を経験することになったし、アジアの奇跡と呼ばれ、アジア周辺諸国のロールモデルとなった。この時の日本の勝ちパターンは、欧米で誕生した商品や技術を日本流に改善し、より安くより高品質にして世界市場に提供するというものであった。
しかし、90年代に入り日本の優位性は揺らぎ始める。日本の勝ちパターンを調べつくした欧米勢は、概ね二つの戦略を組み合わせた新しい展開を始める。
一つは、日本に次ぐ製造能力を持つべく台頭してきた韓国、台湾、中国をパートナーとして活用する戦略であり、もう一つは、規制、基準・認証、標準などのルールや仕組みで参入障壁を構築する戦略である。いわば、台頭する東アジアの企業と組むことで、「欧米の品質＋アジアのコスト競争力」という“いいとこどり”をすることで、日本企業の牙城を崩し始めたわけである。
そして、アジア勢の新しい動きも大きな影響を与える。彼らは日本発の商品をアジア流に改善して世界市場に提供するという戦略を取り始めたのだ。ＤＶＤプレイヤー、液晶テレビ、携帯電話、太陽光パネルなど日本企業が生み出した技術や商品群を、より安くより大量に作り、それらを世界の各市場に求められる形で提供することで、日本企業を上回る圧倒的なシェアを取るようになった。
これらの動きから浮かび上がることは、過去の成功に目を奪われ、台頭するアジアと「組む」という発想を戦略に取り込めないまま、引き続き「技術」「高品質」を看板にして、旧来型のビジネスモデルを展開し続けた日本企業の姿である。
そして、欧米やアジアの成功の裏側には官民の連携もあった。彼らは、かつての日本の成功モデルを参考にし、国の制度や仕組みを変えていくことで、官民が連携して自国の強みを作っていった。その一方、日本は通商摩擦疲れからなのか、官と民の間の距離が開いて、輸出産業のために競争優位の状況を作るという取り組みが少なくなってしまった。
